“Vimos nuestra casa calcinada en la televisión y nadie nos había dicho nada”, contaba una de las víctimas de los incendios de este verano en la Comunidad de Madrid.
Una crisis pone a prueba como pocas cosas el oficio de un director de Comunicación. Los buenos suelen distinguirse por resistir la presión y resolver varios problemas a la vez: informar con rapidez sin sacrificar la fiabilidad -saben bien que los vacíos se llenan enseguida de rumores y especulaciones-; identificar quién necesita saber qué, cuándo y por qué canal, para evitar que los afectados se enteren por las redes sociales o, como en este caso, por la televisión; gestionar con cuidado las emociones, porque en momentos de tensión cómo se dice algo importa casi tanto como lo que se dice; mantener una voz coherente aunque intervengan varios portavoces; y conservar la iniciativa sin caer en la fantasía de que alguien puede controlar por completo la conversación.
Y todo ello con la premisa básica de que la comunicación está al servicio de la gestión de la crisis. En un desastre natural, como estos incendios, la prioridad es proteger la vida de las personas.
En una crisis empresarial, el incendio suele ser otro: clientes que se van, empleados inquietos, reguladores haciendo preguntas, una operación en riesgo o una reputación que empieza a deteriorarse. Pero las necesidades son similares: información rápida y fiable, coordinación, criterio y capacidad de decisión.
Todo esto importa, y muchos buenos directores de Comunicación saben gestionar bien una crisis cuando estalla. A los excelentes se les reconoce también en dos momentos mucho menos visibles: antes, cuando todavía hay margen para anticiparse, y después, cuando los focos se apagan.
Antes de que estalle, por identificar los riesgos que pueden dañar la reputación, haber previsto qué hacer si se materializan y tener olfato para detectar a tiempo las primeras señales de alarma. Los planes de crisis ayudan, claro, siempre que alguien los recuerde antes de que empiece la crisis.
También importa antes de que estalle una crisis algo todavía más difícil: tener suficiente influencia en el equipo de liderazgo para combatir el “esto no nos va a pasar a nosotros” y, cuando finalmente pasa, evitar que el “veamos cómo evolucionan los hechos” se convierta en una forma bastante eficaz de perder un tiempo precioso.
Y, por supuesto, también se reconoce a un director de Comunicación excelente por haber contribuido, mucho antes de necesitarla, a construir una reputación sólida, basada en la coherencia entre lo que la empresa promete y lo que realmente hace. Esa coherencia genera confianza. Y la confianza acumulada no evita una crisis, pero puede dar a la empresa algo especialmente valioso cuando llega: cierto margen para ser escuchada y creída.
El buen director de Comunicación también sabe que la crisis no termina necesariamente cuando desaparece de los titulares. A veces, ahí empieza una de las partes más difíciles: recuperar la confianza.
Antes de pasar página, hay que saber qué huella ha dejado la crisis dentro y fuera de la empresa, entender qué la provocó y sacar las lecciones necesarias, no solo para evitar que se repita, sino para corregir lo que haya que corregir y salir de la crisis con una organización más sólida. Y después, corregir y reparar. De verdad. Solo entonces tiene sentido comunicar y hacer visible lo que se ha hecho.
Quizá una mejor preparación ante un riesgo tan previsible y de tanto impacto como los incendios habría evitado que alguien tuviera que enterarse por la televisión de que su casa había ardido. Ahora queda la parte final del trabajo, recuperar la confianza que se haya perdido. Ojalá haya un plan consistente para hacerlo y no una sucesión de comunicados institucionales empeñados en contar más de lo que realmente se ha hecho.
Publicado originalmente en LinkedIn.
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