Qué puede hacer un Mundial por la reputación de un país y qué no
«Vaya chute de reputación para España». Desde que la selección española ganó el Mundial, he oído varias versiones de esta frase. Algunas eran pura euforia. Otras circulaban ya con sorprendente seriedad.
La victoria de la selección y los valores que han mostrado sus jugadores nos han emocionado y llenado de orgullo. Pero ¿puede un triunfo así mejorar la reputación de un país?
Pensemos ahora en una empresa. ¿Diríamos que la mayor operación corporativa del año le ha dado un «chute de reputación»? ¿En qué se parecen -y en qué se diferencian- la reputación de una empresa y la de un país?
Notoriedad, imagen y reputación
Un Mundial concentra durante varias semanas la atención de buena parte del planeta y, durante unos días, la proyecta sobre el vencedor. Pero esa visibilidad no se convierte automáticamente en reputación.
La visibilidad puede aumentar la notoriedad, es decir, el grado en que el país vencedor está presente o es recordado por distintos públicos: ciudadanos, turistas, empresas, inversores, gobiernos u organismos internacionales.
La notoriedad puede contribuir a formar una imagen. Esa imagen reúne las asociaciones y percepciones que despierta un país. Se alimenta de la experiencia directa, de lo que el país cuenta sobre sí mismo y de lo que otros dicen de él. Como estas fuentes ofrecen unas visiones parciales y a menudo mediadas, la imagen no siempre se corresponde con la realidad.
En el caso del Mundial, lo que los distintos públicos han visto en la selección -juventud, talento, diversidad, trabajo en equipo o serenidad- puede favorecer asociaciones positivas con España. Pero no puede darse por hecho que esos atributos se transfieran automáticamente al conjunto del país.
Una campaña turística, por ejemplo, puede poner Galicia en mi radar. La imagen que me forme dependerá después de lo que prometa la campaña, de lo que me cuenten otros y de lo que encuentre al llegar: buenas playas, pueblos preciosos, un trato excelente en hoteles y restaurantes y quizá menos sol del anunciado. La campaña habrá aumentado la notoriedad; el conjunto de asociaciones y experiencias habrá formado la imagen.
Por eso, una empresa o un país pueden tener una gran notoriedad y, sin embargo, una imagen negativa o difusa. También pueden ser poco conocidos por un público y tener una imagen muy definida para otro.
La realidad, ese incómodo requisito
La reputación, en cambio, está más vinculada a la realidad: se construye a partir del comportamiento observado a lo largo del tiempo, aunque no siempre la refleje con exactitud ni de forma inmediata.
¿Y qué ocurre con la reputación corporativa? Justo Villafañe definía la reputación de una empresa como «el reconocimiento que sus stakeholders clave hacen de su realidad y desempeño corporativos en función del grado de satisfacción de sus expectativas». No existe una definición académica universal, pero sí bastante coincidencia sobre estos elementos esenciales. También aparecen, con formulaciones distintas, en la obra de Charles Fombrun, a quien oí hablar por primera vez de reputación corporativa en los años noventa.
La definición combina dos elementos: la «realidad» de la empresa, en la que confluyen su historia, su estrategia y su cultura corporativa, y su «desempeño», es decir, cómo de bien o de mal lo está haciendo en las dimensiones que más influyen en su reputación. Entre ellas figuran la calidad de su oferta comercial; el liderazgo del primer ejecutivo y de los principales directivos; la innovación; la solidez económico-financiera; la gestión del talento; y su comportamiento social, ambiental, ético y de gobierno corporativo.
No todos pesan lo mismo
La definición habla también de «stakeholders clave». No se limita a accionistas e inversores: incluye a clientes, empleados, reguladores, la sociedad y otros grupos relevantes para cada empresa. El peso de cada uno depende de la empresa y de la dimensión que se evalúe: los clientes serán especialmente relevantes para valorar la oferta comercial; los empleados, la gestión del talento; y los reguladores, el cumplimiento y la integridad.
Queda un último elemento: la «satisfacción de expectativas». Pero gestionarlas no significa aceptarlas todas por igual: primero hay que conocerlas; después, valorar si son legítimas; y, por último, priorizarlas. Como ocurre con las dimensiones reputacionales y los stakeholders, no todas tienen la misma importancia ni exigen la misma respuesta. Un accionista puede reclamar un dividendo mayor; los empleados, una subida salarial; y los clientes, una reducción de precios. Las tres expectativas pueden ser legítimas, pero también competir por el mismo margen. Gestionarlas exige decidir cuáles atender, en qué medida y en qué momento.
La reputación, por tanto, está vinculada a la realidad, es multidimensional y es multistakeholder. La comunicación puede ayudar a explicar la realidad, pero rara vez consigue reemplazarla, por impecable que sea la presentación. Tampoco puede construirse una reputación general sólida actuando únicamente sobre una dimensión o un stakeholder.
Como la reputación se construye a partir de percepciones ajenas, podría parecer que no es posible gestionarla. Nada más lejos de la realidad. No podemos controlar esas percepciones, pero sí comprender qué las origina, mejorar la realidad de la empresa y ayudar a que sus stakeholders la conozcan e interpreten con información suficiente. Gestionar la reputación no consiste en controlar lo que otros piensan, sino en actuar sobre aquello que puede influir en sus percepciones.
Un país no cabe en un organigrama
¿En qué se parece la reputación de un país a la de una empresa? En ambos casos importan la realidad, el desempeño en las distintas dimensiones y los públicos que evalúan a la empresa o al país.
Pero hay una diferencia fundamental: en un país no existe un único director de orquesta que dirija la reputación. En su construcción intervienen numerosos actores autónomos, entre ellos el Gobierno, las comunidades autónomas, las ciudades, las instituciones públicas, las empresas, las universidades, los centros de investigación, las organizaciones sociales, los deportistas, los artistas y los medios de comunicación.
Un país no sale de una reunión del comité de dirección con una única narrativa aprobada.
También cambian las dimensiones relevantes. Para facilitar la comparación con la reputación empresarial, he agrupado el análisis en siete dimensiones, a partir de varios modelos de reputación e imagen de los países -entre ellos, RepCore Nations y el Anholt Nation Brands Index-, cuyos elementos he simplificado y reorganizado para hacer más intuitiva la comparación.
- Calidad institucional, buen gobierno e integridad pública.
- Capacidad económica, empresarial y competitividad.
- Innovación, ciencia, educación y talento.
- Personas, valores y convivencia social.
- Cultura, patrimonio, territorio y calidad de vida.
- Sostenibilidad y responsabilidad ambiental.
- Contribución e influencia internacional.
También aquí el peso varía según el público. La estabilidad institucional puede pesar mucho para un inversor y bastante menos para un turista; la calidad de las universidades puede ser decisiva para un investigador o un estudiante y secundaria para quien elige un destino de vacaciones.
Clasificar los stakeholders de un país resulta más complejo, no solo por su número y variedad, sino también por las funciones que desempeñan. Algunos evalúan al país y toman decisiones sobre él; otros pueden mejorar o deteriorar su reputación con sus comportamientos; y otros actúan como intermediarios que la interpretan y amplifican. Estas funciones pueden solaparse: un turista es principalmente evaluador y decisor; un ciudadano es a la vez evaluador y constructor de reputación; y un medio de comunicación actúa, sobre todo, como intermediario.
Para compararlos con los stakeholders de una empresa, podemos agrupar los principales públicos y actores que intervienen en la reputación de un país de la siguiente manera:
- Ciudadanos.
- Inversores, empresas y mercados.
- Turistas y visitantes.
- Consumidores nacionales e internacionales.
- Talento (profesionales, trabajadores cualificados, estudiantes, investigadores, emprendedores).
- Gobiernos, instituciones y organismos internacionales y supranacionales.
- Sociedad civil y grupos de interés (ONG, organizaciones empresariales, sindicales y profesionales, organizaciones religiosas…).
- Medios de comunicación nacionales e internacionales.
Coordinar la gestión de la reputación de un país es, por tanto, bastante más complejo que hacerlo en una empresa.
La reputación general de un país tenderá a ser más sólida y favorable cuanto mejor sea su desempeño en las dimensiones relevantes y cuantos más públicos reconozcan ese desempeño. Pero no todas las dimensiones ni todos los stakeholders pesan lo mismo.
Tanto en una empresa como en un país, lo esencial no cambia: la reputación está vinculada a la realidad -no a la publicidad ni al marketing- y difícilmente se transforma actuando sobre una sola dimensión o un solo público. Además, necesita continuidad: los éxitos esporádicos no bastan.
Lo que una victoria puede cambiar
Entonces, ¿puede una selección cambiar la reputación de un país? Puede contribuir a mejorarla, pero una victoria aislada solo puede tener un efecto limitado.
La victoria de la selección puede generar mucha atención, visibilidad, emoción, simpatía y admiración; reforzar la notoriedad de España entre algunos públicos; y favorecer asociaciones positivas vinculadas al deporte, el talento o el trabajo colectivo. Pero difícilmente puede transformar por sí sola y de manera significativa la reputación general del país. Afirmar lo contrario exigiría demostrar que esas asociaciones se transfieren a España y modifican de forma relevante y persistente las evaluaciones de públicos concretos. Solo después podría comprobarse si influyen también en su confianza o en su comportamiento.
La hipótesis más plausible es un efecto reputacional limitado, concentrado en algunas dimensiones, desigual y provisional. No un «chute» general de reputación.
No todo es reputación
En una sociedad tan polarizada, la selección puede ofrecer algo poco frecuente: un espacio de unión entre los ciudadanos. Puede devolvernos, aunque solo sea por un tiempo, la ilusión por un proyecto común y recordarnos valores ampliamente compartidos: trabajo en equipo, generosidad frente al protagonismo y el ego individual, respeto, humildad, sacrificio, serenidad y diversidad. También puede ayudarnos a comprender mejor qué es el bien común: aquello que, en palabras del profesor Rafael Domingo, «nadie alcanza solo y que, una vez conseguido, cada uno posee sin quitárselo a nadie».
Ante la escasez de referentes en la política y las instituciones, la selección puede convertirse en uno. Y, en medio de tanta fragmentación, proporcionarnos un alivio. No es poca cosa.
Pero una victoria aislada no puede cambiar por sí sola la reputación general de un país. Construirla exige un trabajo colectivo y sostenido de gobiernos, instituciones, empresas y ciudadanos. No se consigue en una noche, ni siquiera en una noche gloriosa.
Publicado originalmente en LinkedIn.
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