«¿Qué puede hacer la comunicación por un despacho como el mío?»
Esa fue la primera pregunta que me hizo hace unas semanas el socio director de un conocido despacho de abogados español.
Era una buena pregunta. Y una pregunta ligeramente incómoda para alguien que se dedica a la comunicación.
En los grandes despachos, la reputación y el negocio dependen, sobre todo, de quienes prestan el servicio. Son los abogados quienes asesoran, resuelven problemas, generan confianza y consiguen -cuando todo va bien- que el cliente vuelva.
Ellos construyen la marca.
La comunicación no puede sustituirlos. Ni debería intentarlo.
La comunicación tampoco puede convertir un servicio mediocre en uno excelente, compensar una mala estrategia ni reparar una cultura tóxica con narrativas ingenuas.
Lo que sí puede hacer es ayudar a que el valor real que aporta el despacho resulte visible, comprensible, diferenciado y creíble para quienes deben elegirlo. Pero, en una organización gobernada por socios, su aportación estratégica va más allá de la visibilidad: consiste en ordenar prioridades, reputaciones e intereses dispersos para convertirlos en una posición compartida, creíble y útil para el negocio.
De esa forma, podrá convertir conocimiento en autoridad; autoridad en relaciones; y relaciones en preferencia y oportunidades de negocio. También podrá reforzar la capacidad del despacho para atraer talento y proteger esa confianza cuando la firma o sus clientes atraviesen una situación crítica.
El organigrama no basta
En un despacho, el servicio no puede separarse de las personas que lo prestan.
Los socios son, al mismo tiempo, propietarios, especialistas, vendedores, gestores de relaciones, portavoces y, en muchos casos, marcas reconocidas por sí mismas. La autoridad se encuentra distribuida. El organigrama formal no siempre explica quién decide realmente. La confidencialidad limita lo que puede mostrarse. Y la calidad jurídica resulta difícil de evaluar antes de contratarla.
Además, la marca corporativa debe convivir con la reputación personal de los socios. Ambas se necesitan, pero no siempre avanzan en la misma dirección.
Gestionar esa tensión consiste en lograr que la reputación de cada profesional contribuya a construir un activo compartido y que la marca corporativa, a su vez, multiplique la credibilidad de sus profesionales.
Hacer comprensible la diferencia
La primera contribución de la comunicación es ayudar al mercado a entender por qué debería elegir ese despacho y no otro.
No basta con afirmar que la firma cuenta con excelentes profesionales, red internacional, orientación al cliente, profundo conocimiento sectorial y capacidad para abordar asuntos complejos. También lo afirman sus competidores. En muchos casos, con las mismas palabras.
La excelencia técnica es imprescindible. Pero si todos los grandes despachos se presentan como técnicamente excelentes, deja de ser algo diferencial.
La comunicación no puede inventar una diferencia que no existe, pero sí puede ayudar a definirla, acreditarla y expresarla con claridad.
El despacho debe decidir:
- ¿En qué asuntos quiere ser elegido?
- ¿Qué problemas resuelve especialmente bien?
- ¿Qué sectores, especialidades, capacidades o formas de trabajar ofrece y qué pruebas puede aportar?
- ¿Qué experiencia ofrece al cliente?
- ¿Y qué razones tiene ese cliente para creerlo?
Si no puede responder de forma convincente, el problema de comunicación es secundario.
Los contenidos, las relaciones con los medios, los eventos, la web, los directorios, los rankings, los reconocimientos, las redes sociales y la presencia digital son instrumentos para hacer visible esa diferencia. No son el objetivo.
La pregunta relevante no es cuántos artículos ha publicado el despacho, cuántas veces ha aparecido en prensa o cuántos premios ha recibido. Es si esa actividad refuerza las áreas en las que quiere crecer, ayuda al cliente a comprender por qué debería elegirlo y contribuye a generar relaciones y oportunidades.
La diferencia no está necesariamente en producir más. Suele estar en elegir mejor.
Un despacho puede afirmar que quiere crecer en energía, pero dedicar la mayor parte de sus publicaciones, eventos y relaciones con los medios a las áreas que hacen más ruido y a las urgencias que llegan mejor patrocinadas. Al terminar el año habrá generado mucha actividad. Lo que no habrá hecho es ejecutar su estrategia.
Por eso, también hay que saber decir que no cuando toca. No todo socio necesita un pódcast. No toda operación merece una nota de prensa. No todo premio justifica una candidatura. No toda tendencia requiere un posicionamiento público. Y no toda petición urgente es realmente importante, aunque proceda de un socio importante.
Rechazar iniciativas de escaso valor, con argumentos y sin deteriorar la relación con quien las propone, también forma parte del oficio.
Fortalecer relaciones
La comunicación no capta por sí sola un cliente ni conserva una relación que el socio atiende mal. Pero puede ayudar a crear las condiciones para que esas relaciones empiecen, se amplíen y duren.
Puede ayudar a identificar los asuntos que preocupan a los clientes, convertir el conocimiento técnico del despacho en contenidos útiles, crear contextos de conversación y reforzar las credenciales de las áreas en las que la firma quiere crecer. También puede ayudar a coordinar iniciativas entre prácticas y oficinas y a hacer un seguimiento más sistemático de las relaciones generadas.
Su contribución al negocio no debería medirse únicamente por la audiencia alcanzada, sino también por las conversaciones abiertas, las relaciones fortalecidas y las oportunidades que haya ayudado a generar o desarrollar.
Proteger la confianza
La reputación no la construye el departamento de Comunicación. Se construye con cada decisión del despacho y con la conducta cotidiana de sus profesionales. Pero sí puede aportar información, criterio, coordinación y capacidad de influencia para que las dimensiones que más influyen en ella -calidad, liderazgo, gestión del talento…- se gestionen de forma coherente.
También puede medir las percepciones y los indicadores que sostienen la confianza, identificar riesgos y levantar la mano cuando la realidad no respalda lo que el despacho afirma representar. A veces, su aportación más útil no consiste en encontrar un mensaje mejor sino en señalar que el problema no es el mensaje.
La reputación se construye lentamente, pero algunas situaciones pueden dañarla con mucha rapidez.
Una investigación, una crisis de liderazgo, la salida de un socio relevante, una filtración, un litigio o una operación controvertida pueden afectar al despacho y, en determinados asuntos, también a sus clientes.
Cuando el despacho participa también en la dimensión pública de un litigio o una operación, Comunicación debe trabajar de forma coordinada con el equipo jurídico, el cliente y, cuando corresponda, sus propios asesores. Para hacerlo bien no basta con comprender la lógica de los medios: hay que conocer los tiempos procesales, los hitos y restricciones de las operaciones financieras, y las obligaciones de confidencialidad; preparar escenarios, coordinar portavoces y anticipar cómo puede evolucionar la percepción de los distintos públicos.
La sobreexposición puede perjudicar el procedimiento o la operación tanto como un silencio mal gestionado.
La confianza se protege antes de la crisis, construyendo credibilidad; durante, tomando decisiones disciplinadas; y después, reparando aquello que haya quedado dañado.
La promesa externa y la realidad interna
La marca de un despacho no se construye únicamente con su logo y su identidad visual. También se construye cuando un cliente llama y alguien responde; cuando recibe una factura que comprende; cuando el socio que estuvo al inicio de la relación continúa disponible; y cuando el abogado combina excelencia técnica con capacidad para escuchar, explicar y entender las presiones del negocio. También cuando se concentra en ayudar, en lugar de demostrar su propio prestigio.
Y se construye, igualmente, mediante la experiencia de quienes trabajan dentro.
Resulta difícil prometer cercanía, colaboración y orientación al cliente si los profesionales viven una cultura distante, competitiva o fragmentada. La distancia entre la marca que se proyecta fuera y la realidad que se experimenta dentro termina siendo visible. Primero para los empleados. Después para los clientes.
Comunicación no controla por sí sola ninguna de esas experiencias. Sí puede detectar incoherencias, hacerlas visibles para el liderazgo y facilitar la escucha. También puede contribuir a fortalecer una cultura capaz de atraer y retener talento, ayudar a que los profesionales comprendan la estrategia y las prioridades del despacho y favorecer su compromiso.
Por eso la comunicación interna debería servir para algo más que para transmitir decisiones, celebrar incorporaciones y anunciar resultados.
Qué tipo de Comunicación necesita un gran despacho
Algunos despachos integran Comunicación, Marketing y Desarrollo de Negocio; otros mantienen funciones separadas. Lo importante no es el nombre del área, sino que el mandato, las responsabilidades y la coordinación entre ellas estén claros.
Un gran despacho no necesita únicamente a una persona con buenas relaciones con los medios, capacidad para producir contenidos o experiencia organizando eventos. Necesita a alguien que comprenda el negocio jurídico y las peculiaridades de una organización gobernada por socios.
Debe entender cómo se generan los ingresos, cómo se captan y conservan los clientes, qué papel desempeñan los socios en el desarrollo comercial y qué tensiones provoca la convivencia entre áreas, oficinas y reputaciones individuales.
Necesita criterio para distinguir entre notoriedad y reputación, entre actividad y resultados, y entre las demandas de los socios y las prioridades del despacho.
También necesita acceso. El director de Comunicación debe participar en los espacios donde se debaten las decisiones relevantes, no para invadir las competencias de otros, sino para valorar sus implicaciones reputacionales, internas y externas.
La función debe disponer de los perfiles y recursos necesarios, así como del nivel de reporte adecuado. También debe poder explicar cómo contribuye a fortalecer la reputación, apoyar las prioridades comerciales, atraer talento, mejorar la cohesión interna y proteger la confianza. No todo puede traducirse inmediatamente en facturación, pero tampoco basta con presentar una larga relación de impactos, seguidores, publicaciones y actos celebrados.
También debe saber liderar equipos diversos, gestionar recursos y utilizar datos para tomar decisiones y explicar la contribución de la función.
La eficacia del director no dependerá únicamente de su experiencia. Dependerá también de su mandato, su nivel de reporte, los recursos disponibles y la claridad con la que se definan las relaciones con otras áreas críticas de la firma. Fichar a un profesional sénior sin darle acceso ni capacidad para priorizar suele ser una forma costosa de contratar frustración.
La prueba de madurez no es que el departamento esté muy ocupado. Es que pueda priorizar, coordinar, influir y, cuando sea necesario, decir que no.
La respuesta al socio director
La comunicación no resolverá una mala estrategia, no compensará una mala experiencia, no ganará un pleito ni convencerá a un abogado brillante para permanecer en una firma en la que no desea trabajar.
Pero puede ayudar al despacho a decidir qué quiere representar y a que el mercado entienda qué lo hace diferente. Puede contribuir a que sus socios conviertan conocimiento en autoridad y relaciones, a que la organización actúe de forma coherente y a que los riesgos se detecten antes de convertirse en titulares.
Para conseguirlo, el director de Comunicación necesita algo más que buenas relaciones con los medios: debe conocer el negocio, acceder a las decisiones y tener autoridad para priorizar, coordinar y, en ocasiones, decir que no.
La pregunta, por tanto, no es cuánto comunica el despacho. Es si la función puede influir cuando realmente importa: cuando hay que elegir prioridades, coordinar intereses o señalar que el problema no está en el mensaje.
*De aquella conversación salieron casi cien preguntas sobre reputación, contenidos, medios, litigios, comunicación de operaciones financieras, marca, desarrollo de negocio, estrategia digital, comunicación interna, directorios, premios y rankings. Se las dejé por escrito. Ahora solo queda que las lea. El verano puede ayudar; cien preguntas siempre parecen menos junto al mar.
Publicado originalmente en LinkedIn.
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