El boom de la IA es una buena noticia para el M&A, las grandes firmas de Private Equity, las grandes tecnológicas y las empresas que alimentan las infraestructuras que hacen posible que la IA funcione. Para el resto no está tan claro.
Un reciente sondeo de NBC News revela que la IA genera hoy más rechazo que el propio Trump o la controvertida agencia de control migratorio ICE. No es un dato menor: es la señal más clara de que la narrativa corporativa sobre la IA y la percepción social se están moviendo en direcciones opuestas.
Los grandes beneficiados se enfrentan a una paradoja: cuanto más agresiva es la narrativa de crecimiento, innovación y eficiencia, más profunda es la desconfianza de quienes están fuera de ella y temen por el desempleo, la concentración de poder, la privacidad o el coste de la energía.
Y este sentimiento no va a disminuir: la segunda oleada de inversión -la que ya no es piloto sino apuesta estructural para mejorar la eficiencia operativa o proteger o construir capacidades diferenciales- acaba de empezar.
Esto, a su vez, está acelerando la carrera por aumentar la capacidad de computación, que se traduce en grandes operaciones para financiar el hardware y las infraestructuras necesarias: centros de datos, energía, refrigeración… Adquisiciones como la de Calpine por Constellation Energy (26.600 M$) o la pugna por activos de infraestructura energética en Europa son un ejemplo. En el plano de los mercados de capitales, las valoraciones privadas de OpenAI, SpaceX y Anthropic, en máximos históricos, alimentan la especulación sobre sus futuras salidas a bolsa.
Muchas empresas todavía subestiman esta brecha entre la narrativa corporativa y la conversación social. Esa distancia no es un problema de percepción menor. Puede convertirse en oposición pública, tensiones internas, presión regulatoria, pérdida de confianza o retrasos en la ejecución de una operación.
Por eso, en operaciones vinculadas a la IA, el equipo de Corporate Affairs (Comunicación, Public Affairs, Reputación, Marketing Corporativo) no debería entrar al final para preparar el anuncio. Debería estar antes. En la tesis de inversión. En la due diligence reputacional. En el análisis de stakeholders. En la evaluación regulatoria. En el plan de integración. Y en los 100 primeros días.
Las empresas que lo hagan así probablemente consigan una ventaja real: un calendario de cierre más predecible.
Narrativa estratégica en M&A: ya no basta con la tesis para inversores
En las grandes operaciones, la narrativa de creación de valor se ha construido históricamente para accionistas e inversores. Eso ya no es suficiente. Hoy hay que explicar qué problema estratégico resuelve la operación, qué capacidades incorpora o protege, qué riesgos reconoce y qué compromisos verificables asume frente a reguladores, empleados y comunidades afectadas. La operación que no pueda articular con claridad la lógica de creación de valor no solo tiene un problema de comunicación: aumenta el riesgo de retrasos en la ejecución.
Comunicación financiera: el coste de las promesas agresivas
En las compañías expuestas a IA, la comparación con la burbuja puntocom no es alarmismo: es una referencia que ya condiciona la lectura de valoraciones, múltiplos y planes de crecimiento. Y ahí está la trampa: el mercado recompensa hoy las proyecciones más agresivas y las castiga mañana, cuando el gap entre lo prometido y lo entregado se hace visible. El riesgo no está en construir una equity story ambiciosa, sino en que la narrativa avance más rápido que los fundamentos que deben sostenerla. Los responsables de Relación con Inversores lo saben. La presión interna por sostener la valoración rara vez les da la razón.
Public affairs: la importancia de anticiparse
El Comité de Inversiones Extranjeras en EE.UU. (CFIUS) ha bloqueado o condicionado operaciones que hace una década se habrían cerrado sin problema. En Europa, el reglamento de inversiones extranjeras y la agenda de campeones industriales paneuropeos están redefiniendo las reglas del deal-making. Un equipo de public affairs que entra en el proceso cuando la operación ya está estructurada no puede reposicionar lo que ya está decidido. Tiene que estar en la mesa en la fase de diseño: anticipar la agenda regulatoria, las sensibilidades políticas y los riesgos de legitimidad antes de que se conviertan en obstáculos al cierre.
Comunicación interna: la primera en fallar, la última en planificarse
En las grandes operaciones de M&A, la comunicación interna suele ser la última prioridad del anuncio y la primera causa de los problemas en la integración. Los acquihires son el ejemplo más claro: si el talento que justificó la operación se va en los doce meses siguientes al cierre porque nadie explicó bien el propósito del cambio, la tesis de valor colapsa. La comunicación interna en contextos de transformación no es un aspecto blando de la operación. Es parte de la due diligence.
La nueva Babel
Hay una señal que conviene no pasar por alto. La primera encíclica del pontificado de León XIV, Magnifica humanitas, está dedicada precisamente a la inteligencia artificial, y advierte contra la tentación de reducir a las personas a datos y rendimientos en aras de la eficiencia. Cuando un debate sobre tecnología llega hasta ahí, el mensaje para cualquier inversor es claro: esto ya no es solo una cuestión técnica o financiera, es una cuestión de legitimidad.
Y la legitimidad no se improvisa en el anuncio. En la ola de la IA, comunicar no es empaquetar una operación: es construir, desde el primer día, las razones por las que tiene sentido, los riesgos que reconoce y los motivos por los que merece confianza.
¿Cuántos comités de dirección tienen hoy a un responsable de comunicación en la sala cuando se diseña la operación, y no solo cuando se anuncia?
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