Los canales para llegar a la alta dirección se han multiplicado. En comunicación B2B, entender cómo se forma su criterio sigue siendo bastante más difícil que conseguir su atención.
Durante décadas, una de las mejores maneras de llegar a la alta dirección de los potenciales clientes de una empresa B2B era aparecer en las páginas adecuadas, preferiblemente las de color salmón. Muchos responsables de Comunicación dedicaban buena parte de sus esfuerzos a conseguirlo y después presentaban a sus CEO voluminosos dosieres de prensa, en los que las cabeceras de referencia convivían con otras cuya principal virtud parecía ser engordar el dosier. Los recortes eran fáciles de contar; lo difícil era medir su influencia en una decisión.
El comunicador recién incorporado al equipo aprendía pronto el oficio y, con los años, conseguía que los medios publicaran asuntos que al principio parecían imposibles. No era un mal aprendizaje: la prensa económica y otras cabeceras de referencia llegaban a una audiencia valiosa y proporcionaban una credibilidad que la empresa no podía otorgarse a sí misma.
Luego llegaron los medios digitales, los buscadores, las redes sociales, los pódcast, las plataformas de vídeo y, más recientemente, los asistentes de inteligencia artificial. Se multiplicaron los canales y los intermediarios que condicionan qué información recibe cada directivo. También aumentaron los indicadores: visitas, impresiones, interacciones y toda una colección de cifras que daban apariencia de rigor. Los informes mensuales ganaron gráficos, vistosidad y una precisión estadística que no siempre ayudaba a responder a la pregunta incómoda: ¿habíamos conseguido que la empresa fuera tenida en cuenta por quienes podían contratarla?
La pregunta importaba porque, para muchos responsables de Comunicación, el objetivo seguía siendo que los directivos de sus potenciales clientes conocieran su empresa, confiaran en su capacidad y la tuvieran presente cuando necesitaran sus servicios. Conseguirlo exigía bastante más que aparecer en esos canales.
Lo que llega a la mesa del directivo
Algunos asuntos se abren paso por sí solos en la agenda directiva: una nueva regulación o una crisis energética. Otros, como determinadas innovaciones tecnológicas, pueden necesitar que alguien los ponga sobre la mesa. Pero en todos los casos hay que interpretar sus consecuencias para el negocio. Saber que la Unión Europea ha aprobado una norma dice poco sobre cómo puede afectar a los resultados de una compañía o sobre las alternativas que tiene para responder.
Durante años, las cabeceras económicas de referencia desempeñaron un papel destacado en la interpretación de estos asuntos. Hoy comparten esa labor con consultoras, analistas y expertos. A sus informes y análisis se suman los foros promovidos por empresas, organizaciones empresariales y asociaciones profesionales, donde los directivos contrastan experiencias y estrechan relaciones. Más recientemente, los asistentes de inteligencia artificial han facilitado nuevas formas de encontrar y sintetizar información. No todos estos intermediarios cumplen la misma función ni inspiran idéntica confianza.
Al responsable de Comunicación le quedan, al menos, dos tareas por delante. Una es identificar a quienes ayudan a los directivos de sus potenciales clientes a interpretar los asuntos relevantes y conseguir que conozcan las capacidades de su empresa. La otra, más exigente, es convertir a la propia empresa en una fuente de referencia. Si conoce bien un problema que preocupa a un sector, puede resultar más útil explicar cómo afecta una nueva exigencia regulatoria a las empresas de ese sector que publicar otra nota sobre las excelentes capacidades propias. Claro que para eso hay que tener algo que decir, aunque para algunos informes de thought leadership esto parezca un requisito opcional.
Los que intervienen antes de que alguien firme
Tampoco conviene imaginar a un CEO leyendo informes en la soledad de su despacho hasta llegar a una conclusión. Según The State of Business Buying, 2026, de Forrester, en una compra B2B intervienen, por término medio, 13 personas de la organización compradora y otras nueve externas que ejercen influencia. El dato se refiere a compras, pero ayuda a entender por qué identificar al firmante no equivale a conocer el proceso de decisión.
Un responsable técnico puede cuestionar la solución y el financiero discutir su coste. A veces el CEO tiene la última palabra; otras, ni siquiera interviene. Las alternativas llegan a quien decide después de evaluaciones y conversaciones en las que participan personas que una estrategia de Comunicación centrada exclusivamente en el CEO puede pasar por alto.
En esas evaluaciones también cuentan las opiniones de personas de confianza: otro directivo, un consejero, un asesor con años de relación o un cliente dispuesto a contar su experiencia. Sus recomendaciones pueden abrir una puerta o reforzar una opinión. Esa influencia se apoya en la experiencia que se les reconoce y en la confianza que se han ganado con el tiempo.
Hay, además, un factor que condiciona la eficacia de todo lo anterior: la reputación de la propia empresa. Haber trabajado bien para un cliente le da motivos para recomendarla. Un informe brillante puede despertar interés, pero difícilmente compensará una mala experiencia.
Primero, el mapa
Para Comunicación, la primera consecuencia es cambiar el orden de planificación. Antes de elegir en qué medios aparecer o a qué foros asistir, conviene identificar las decisiones en las que interesa que la empresa sea considerada, quién prepara las alternativas y a quién consultan esas personas.
El mapa resultante rara vez coincide con una lista de CEO. Puede incluir directores financieros, consejeros, especialistas externos o clientes cuya opinión pesa en un sector. En la elección de un despacho para una operación, por ejemplo, suelen pesar más el director jurídico, el financiero, el banco asesor o el auditor que el propio CEO. Conviene que la firma sea conocida y mantenga relaciones con todos ellos mucho antes de que surja el encargo. Cuando este llega, habrá que identificar quiénes intervienen en esa decisión y dónde concentrar los esfuerzos. Pretender dirigirse a todos con el mismo mensaje y al mismo tiempo suele ser una manera bastante eficaz de no resultar relevante para casi nadie.
La siguiente decisión es qué conocimiento merece ponerse en circulación. Ahí está una de las tareas menos vistosas y más importantes de Comunicación: encontrar, entre quienes conocen de verdad el negocio, ideas capaces de ayudar a otros a pensar. A menudo, los contenidos que más interesan al potencial cliente apenas hablan de quien los firma.
Los instrumentos deben servir a esa elección. Un análisis propio puede ayudar a interpretar una tendencia o un problema de negocio; un medio de referencia puede darle difusión entre públicos influyentes; un foro permite debatir sus conclusiones; una conversación con un potencial cliente ayuda a relacionarlas con su problema concreto. Y una buena referencia puede aportar la prueba que faltaba. No son casillas que haya que marcar todas las semanas: importan su pertinencia y su continuidad.
También hay dos tiempos, aunque se mezclen. Antes de que aparezca una oportunidad, se construyen reconocimiento y confianza. Cuando el cliente empieza a evaluar alternativas, pesan especialmente la experiencia acreditada y las recomendaciones de personas fiables. Pedirle a la prensa que cierre un contrato tiene aproximadamente el mismo fundamento que pedirle a una recomendación personal que fabrique desde cero una reputación inexistente.
La coordinación se decide dentro de la empresa
Todo esto obliga a seleccionar bien las acciones de Comunicación y a renunciar a algunas que, aunque atractivas, aportan poco a los objetivos. Llenar una agenda de actividades suele ser más fácil que justificar su sentido.
También obliga a coordinar capacidades que no siempre dependen de Comunicación. Recuerdo la alegría del equipo cuando conseguimos que el Financial Times publicara un artículo de uno de nuestros expertos sobre un asunto que preocupaba a nuestros clientes. Pero la alegría nos duró poco. Quienes mantenían la relación con esos clientes se enteraron por el resumen de prensa y no habían tenido tiempo de preparar cómo aprovecharlo. Además, los clientes no volvieron a oír hablar del asunto durante meses.
Para que un buen análisis sirva de algo hay que darle continuidad en conversaciones con clientes, debates sectoriales o nuevas aportaciones, y eso exige trabajar con los equipos de negocio desde antes de que salga publicado.
Y queda la medición. La cobertura en medios y las consultas a un informe siguen siendo útiles, pero dicen poco, por sí solas, sobre la influencia. Importa también si los expertos reciben preguntas de interlocutores relevantes, si la empresa empieza a ser considerada en procesos en los que antes no figuraba o si las referencias de clientes abren conversaciones. Ningún indicador permite reconstruir por completo una decisión que se ha formado durante meses. Esa dificultad tampoco justifica conformarse con contar lo que resulta fácil, que a menudo es lo que menos importa.
Las páginas salmón siguen siendo importantes. Aquel artículo del Financial Times lo era. Lo que nos faltó fue saber a quién tenía que llegar y qué hacer con él después de publicado.
Publicado originalmente en LinkedIn.
