Durante mi estancia en Cambridge he tenido la oportunidad de charlar sobre reputación corporativa con Mauro Guillén, decano de la Cambridge Judge Business School y Fellow del Queen´s College (por cierto, toda una experiencia visitar con él el Queen´s, cruzar el Puente de los Matemáticos y palpar el ambiente universitario de los colleges).
La creciente sensibilidad por los temas sociales, de buen gobierno y, muy especialmente, medioambientales (ESG en sus siglas en inglés) ha vuelto a despertar el interés por la reputación corporativa. Cada vez más organizaciones están dejando de pensar casi exclusivamente en los accionistas y en cómo maximizar el beneficio para empezar a gestionar una gran variedad de expectativas, riesgos y oportunidades de un mayor número de grupos de interés: empleados, clientes, proveedores, reguladores, sociedad…y, por supuesto, accionistas. Un cambio de paradigma que algunos han llamado stakeholder capitalism.
No existe un único modo de gestionar la reputación (ni de medirla). Cada organización es única, tiene grupos de interés con características distintas, y el contexto económico, regulatorio, de negocio… y las tendencias y rapidez de los cambios les afectan de diferente forma.
Pero lo que sí es común en cualquier modelo es la importancia que juega la comunicación. Sin una buena comunicación es muy difícil que esos grupos de interés reconozcan cómo la empresa está cumpliendo sus compromisos y satisfaciendo sus expectativas.
Naturalmente, antes de la comunicación es necesario que haya una buena realidad que comunicar. Sin eso, cualquier esfuerzo de comunicación será inútil, efímero y, muchas veces, contraproducente.
Cuando se cumplen esas dos condiciones -una buena realidad y una buena comunicación- mejora la reputación que, según la mayoría de expertos y directivos, genera a la larga mejores resultados económicos y más sostenibles (ojalá hubiera más investigación y business cases para disipar las dudas que aún existen).
Si la reputación genera mejores resultados y la ESG mejora la reputación, ¿por qué no vincular entonces los bonus de los directivos a objetivos de ESG? Si los bonus siguen ligados casi exclusivamente con objetivos financieros -normalmente, además, medidos en el corto plazo- será difícil avanzar en estos temas. No es fácil fijar objetivos claros y medibles anualmente sobre medio ambiente, buen gobierno o temas sociales, especialmente cuando muchos de los cambios en este terreno solo se pueden conseguir en el largo plazo. Pero algunas compañías ya han empezado a hacerlo. Y no parecen malos ejemplos: Repsol, Inditex, Telefónica, Iberdrola, BBVA, Santander…
